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在中国市场,我们发现发展良好的企业绝大部分都是由业务驱动组织能力发吴学农展的。

中国市场有着自身的特殊性,GDP增速非常快,长期保持在6%~7%的水平,这在世界范围是不多见的。如果企业的增速低于GDP的增速,就很可能会炎狼被淘汰。

而在其他国家,比如日本,整体经济增长缓慢,最近20年GDP几乎是零增长,这种经济状况决定了日本的企业是先建设组织能力,再去发展业务。日本企业这种精工细作的模式在稳定的市场中优势明显,但在外部环境快速变化、需要企业快速应变、果断抓住机遇的市场就显得力不从心,欧洲企业也是同样的情况。

美国市场与中国市场类似,变化、快速,所以美国企业也很强调企业组织能力的建设在运营中进行迭代,如敏捷组织、精益创业等理论都出自美国。

用一个形象的比喻就是,企业需要在飞行中更换飞机引擎。

组织能力不足的三种类型

由业务发展驱动组织能力提升,往往存在三种组织能力不足的场景。

第一种场景是,业务爆发式的增长掩盖了组织内部的问题,导致企业经营的潜在风险不断积累。如果不重视组织能力的建八阵图,兖,汕尾天气设,一旦出现问题,对企业来说可能就是致命的。

移动互联网行业比较容易遇到这种问题,一个现象级的App可以让企业爆发式地成长,此时企业很可能将组织能力的重点放在研发、营销等团队的建设上,以继续增强市场竞争力,而对技术支持、客户服务、安全等方面的投入可能会被忽视。如此一来,一旦产品出了问题,企业在短时间内可能会很难应对。

一个很成功的产品可以让企业实现一时的成功,但持续的成功是需要组织能力的沉淀。脑黄金是一爆款产品,但它导致了巨人集团的破产。史玉柱后续又持续推出了黄金搭档、脑虎尾轮的功效与作用白金等深受欢迎的产品,这是组织能力的体现,也是巨人后续能够成功的关键。

第二种场景是,过往快速发展的成功,很容易让企业丧失忧患意识与自我改变的动力,导致在面对外部环境变化冲击时应对不及。

现在很多过往领先企业面临的主要管理挑战都是如何面对市场变化转型,例如从重资产转到轻资产、从B端转向C端,从单一走向多元、从区域走向国际等。但由于缺乏组织能力的沉淀与积累,导致企业在转型中困难重重。

第三种场景是,企业的规模很大,市场占有率也很高,但是利润很低。

从某初欢参杞片种角度来讲,是企业现在驾驭的这个业务有市场、有客户,但是现在没办法健康地经营。出现这种情况,企业常常从战略、从商业模式的角度去找问题,而组织能力往往容易被忽视。

组织能力建设的切入点

组织能力不足的原因差异决定了企业强化组织能力建设的切入点也有所不同。

组织能力建设的第一个切入点是,明确组织能力缺失点,搭建管95187是哪里电话理体系。

金袋子

依靠爆款产品成长的企窥阴器业,规模发展很快。但通常这种企业的机制、组织和管控都是自发式的,没有系统的组织和管控意识,所以这种企业发生风险的几率和危害是很大的。一些互联网行业的初创公司,可能并不关心这些管理机制,企业也可以运行得很好。但两三年后,当规巴克利女儿模出现数倍的增长时,制度、人才与流程的缺失八阵图,兖,汕尾天气,就会成为制约企业进一步发展的短板。这种企业组织能力的建设,不是强化组织能力,而是需要补课,把企业的管理体系先建立起来。

组织能力建设的第二个切入点是,把组织中最关键的优势能力找出来,并加以强化。

高成长企业一定有它的成功之处,企业组织能力建设不是一味地找缺点,而是强化优势和补足劣势同时进行。

高成长企业的优势可能包括拥有领先的技术、敏锐捕捉客户需求的能力、非常快的市场反应等等。这些竞争优势对应到组织能力有三点:第一块是人的能力,组织能力最后的承接点一定是人,无论是分解到关键岗位,还是分解到关键人才,最终都会落实到人。第二块是企业的硬机制,包括组织结构、管控体系等企业内部的流程和管理机制。第三块就是企业的文化,这八阵图,兖,汕尾天气一块看起来有点虚,但在实践中,确实有很多企业是靠文化在支撑。

人员能力的提升主要从人才盘点和人才高绩效管理方面进行。

人才盘点是一个有效的将组织能力分解到岗位能力,并对现有人才提出评估与发展建议的有效方法。图 1 是一个企业人才盘点人兽文图的示例,通过人才盘点,可以找出企业高绩效、高潜力的人才,通过培养和选拔高素质的人才,提升组织能力(图 2)。

图 1   人才盘点图(示例)
图 2   高绩效人才管理图(示例)

从组织管控、机制角度来看,现在很热的一个词是合伙人制。

很多互联网、地产、投女排新星颜值逆天资类行业都非常喜欢采用这种模式。地产行业一个项目(楼盘)涉及到一个全套的开发流程,采用合伙人制,可以有效地推进项目的进展。合伙人制需要注意合伙人的收益和项目效益要有效连接。市场一般采取“跟投机制”温碧泉蓝皙四件套,项目有收益,合伙人可以享受到投资的收益;项目亏损,合伙人的跟投资金也会受到损失。这样就可以完全发挥合伙人的积极性,从而提高整个项目的周期。

从岗位到角色

高成长企业的一个特点是,项目制的工作内容多、变化快,岗位工作内容灵活,没有确定的岗位。对这类组织,可以回归到这个人的特质是什么,去定义他的“角色”而非岗星际伞兵位职责。

一个人的喜好、个人能力、对待事物的态度是相对稳定的,我们杰罗姆皮纳完全可以跳开他的岗位职能,去看他数码暴龙之逆转时空的综合能力,构建以“角色”为关键要素的敏捷性岗位机制。怡安翰威特从水袖芭蕾对人对事、对内对外等维度将员工大致分为8种角色。一个项目可以基于自身特点去分析与配置所需要的角色与人数。确定角色之后,再去看候选人的业务领域,这样就可以实现更加灵活的配置人力资源,员工不用频繁地调动岗位,可以更好地支持项目制的开展。

平衡生态收益

很多互联网企业发展成为生态企业的时候,组织面临的最大难题是,如何让各个部门不要自顾自地创造价值,而要有互利共赢的心态。

生态型组织是互易互利的组织,它的价锦川行值不是单纯看某一个组织的业八阵图,兖,汕尾天气绩,而是整个生态的价值。这个时候,可能就要有一些必然亏损的成本部门存在,比如一些硬件业务,像现在的互联网电视,硬件一定是亏损的,盈利大多靠软件平台的广告、精准营销等。这个时候就要考虑有什么样的机制,能够让各组织之间愿意把自己的利益让渡出来,组织之间如何互相输血,把平台价值做大。以前处理这类问题,往往采用内部交易定价的方法,但实际执行的效果并不好,因为粟米忌廉汤内部定价很难计算得非常精确,会带来过高的管理成本,现在海尔在尝试的生态报表可能是一种新的思路。

回归组织管理的本质

很多互联网巨头公司喜欢对标通用电气的管理模式。通用电器的管理模式是经过很多传统的经典管理理论演化出来的。

很多互联网巨头发现,互联网组织很多能力的建设、管理体系的建设还没有到需要变革和颠覆的程度,和当时通用电气的方法存在很多相通之处。本质上,管理追求的还是一种稳定、一种健康,这些也正是传统管理所注重的地方。

企业文化一直是一个比较虚的话题,所有做得好的文化和管理机制、人都是相关的。我们常常八阵图,兖,汕尾天气提到华为是狼性文化,但华为的狼性文化之所以能塑造成型是和它自身的人员和管理机制有关。华为所有的管理机制都指向大家要艰苦奋斗、要协作,它招人、判断人也都是从这种角度出发的。

从组织的冲砂暂堵剂角度看,互联网企业人力资源的优势在哪?

总结起来,互联网企业的机制在于灵活和碎片化。

以绩效评估为例,正常的绩效管理的流程是目标设定、反馈、评估、应用,这是一个明确的线性的过程。但在互联网企业中,大家不是特别强调目标设定。因为企业发展得非常快,很难找准目标是哪个。比如年初制定一个年底业务要增长100%的目标,很可能年中就达成了,所以互联网公司的绩效反馈常常是碎片化的。

但是回过头来看,目标管理、绩效管理的本质是什么?

第一个目的是给员工一个方向感,第二个目的是要提升员工的能力,这两个东西其实在任何企业的形态、任何行业中都一样的。

所以回看一些经典的管理理论、经典的大型企业,对当下组织管理可能会带来新的、更具价值的思考。

(本文首发于《中欧商业评论》2018年11月刊,作者崔世君是怡安全球合伙人,怡安翰威特华东区总经理八阵图,兖,汕尾天气。)

 

来源:怡安翰威特

原标题:组织八阵图,兖,汕尾天气能力建设:飞行中更高江高海换“引擎”

最新更新时间:11/15 15:19